同一個行業內的呼叫中心在運營管理上有很多相似之處是大多數人的共識。盡管這種說法很有道理，但是我們發現，呼叫中心的規模大小對于呼叫中心運營的影響不亞于其所在的行業特點對其的影響。上個月，我們分享了小型呼叫中心該如何應對其特有的挑戰。這個月，我們把注意力集中在大型呼叫中心上。

 大型呼叫中心在人們的傳統印象中是沉悶的、沒有人情味的一個組織，很少真正關注員工滿意度。從這個角度來說，大型呼叫中心卓越的運營效率實際上是以犧牲了企業與員工及客戶間的人性化關系為代價的。盡管有很多大型呼叫中心實際上已經擺脫了這種印象，但純粹由于規模所帶來的運營挑戰也是不能被忽視的。

要想成功管理大型呼叫中心，首先要認識清楚大型呼叫中心所共同面臨的主要挑戰。如果你把這些挑戰全部列出來并加以歸類，最重要的三類挑戰分別是：

 不斷的變化

 更寬泛的組織架構

 更高的關注度

這些挑戰影響著大型呼叫中心運營的機會每一方面。對這些問題的直接處理和應對是降低它們的不良影響的最佳方式。

變化是持續不斷的

較大的數字會導致等式的改變。沒有人會說大型呼叫中心的績效表現要比小型呼叫中心的績效表現重要的多，但所有的投入及努力都要求有財務上的回報。大多數項目的單件成本會隨著數量的增加而降低，而總的收益卻會因總交易數量的上升而增加。幾乎所有項目的收益，從技術采購到流程改進再到高級培訓，在大型呼叫中心里要比小型呼叫中心里容易證明的多。

表面上看，這根本不像是大型呼叫中心的劣勢。更好的技術、更嚴謹的流程以及加強的培訓等會是任何一家企業的管理者都希望擁有的東西。但如果把這些因素融合在一起話，它們所帶來的副作用則是一個不斷變化的運營環境。

就像我們所知道的那樣，我們人類總是在變革面前顯得有些手足無措。當我跟一些大型呼叫中心一起合作時，我經常聽到他們重復一個詞：本月流行。在這個中心工作了多年的員工已經對這些活動產生了“免疫力”。你試圖做出改變，但卻得不到員工的認同和支持，改變不成功，因此你不得不停止改變并試圖嘗試其它的變革。你不需要是一位變革管理專家才能夠看出來，這樣的變革是注定要失敗的。

成功運營的大型呼叫中心都具備異常完善的變革管理流程。它們都被包含進項目管理原則中，并且在項目一開始就已經有了變革管理的規劃。他們在整個企業范圍內運用一致的方法論并在變革之前、之中和之后跟蹤相關的進展。

更寬泛的組織架構

“組織架構扁平化”是一個經常出現在商業管理雜志中的詞語。“扁平化”的意義在于減少組織層級，優化決策速度和質量。但不要把“組織架構扁平化”與發生在大多數大型呼叫中心里的搭建一個更寬泛的組織架構相混淆。組織架構延伸可以是扁平化的一部分，也可以是非扁平化的一部分。它是指呼叫中心在原來的核心運營架構的基礎上對眾多支持崗位的添加。對于大型呼叫中心來說，這些添加的崗位通常對應著勞動力資源管理、質量確保、培訓、內容管理、報表管理、客戶滿意度管理等專職職能。

需要再次強調的是，組織架構的延伸完全是由于龐大業務量需求的驅動。就拿質量確保來說，一支由專家員工所組成的質檢團隊的工作質量應該是大大高于依賴于同時肩負很多其它工作的班組長來完成的質檢項目的工作質量。當然，這樣做的成本投入肯定也會增加。如果你的呼叫中心平均每月處理10000通電話，而專職的質檢團隊只是把差錯率降低了1%的話，這項投資顯得不是很值得。但如果你的呼叫中心每月處理100萬通電話的話，這些額外的成本投入就會變成回報豐厚的投資。

組織架構的延伸使得呼叫中心培養或聘用一批具有深厚專業知識的專家型人才成為可能。當面臨決策困境時，能夠讓相關領域的專家人才給予幫助，是一件很令人欣慰的事。當你擁有兩個以上的專家型人才的時候，你將會很快忘記這種欣慰的感覺。這時你開始意識到，在大型呼叫中心里，把不同的人才組合在一起的能力是推動一件事情的必備前提和關鍵。在大型呼叫中心里，我們需要一種能夠了解不同的部門應該如何更有效地協同工作的人才，并且他們還要具備相關的人際及溝通能力來推動這種協作的實現。